Die politische Dimension

„In der Ukraine wird der Kampf der Wertesysteme für das 21 Jahrhundert entschieden“ so oder so ähnlich kann man es zum Zeitpunkt des Jahrestages des russischen Einmarsches in die Ukraine immer wieder lesen.

Richtig ist, dass der Konflikt den Blick für Demokratie, Rechtsstaatlichkeit und christliche Werte wieder geschärft hat. Die USA haben (wieder) die Führung in einem gestärkten westlichen Bündnissystem übernommen. Dieses als auch die konsequente Umsetzung von Sanktionsmechanismen wird auch auf wirtschaftlicher Ebene zu einer stärkeren Trennung der Systeme führen. Russland ist auf lange Zeit abgeschlagen, China muss sich sehr genau überlegen, zu welcher Seite es gehören möchte.

Die wirtschaftliche Dimension

Konjunkturell haben die hohe Unsicherheit des Krieges sowie die in der Folge stark gestiegenen Energiepreise das wirtschaftliche Wachstum deutlich reduziert (siehe Verlauf C1 in der nachfolgenden Abbildung).

Abbildung: BIP-Wachstum und Unsicherheit

Nach einem Jahr zeigt sich aber auch die Robustheit unserer marktwirtschaftlichen Grundordnung – Unternehmer und Unternehmen reagieren, indem sie ihre Kosten reduzieren, die Beschaffungs- und Produktionsprozesse weiter optimieren und den Absatz stärken. Die Profitabilität des eigenen Geschäftsmodells wird dabei zunehmend mehr die Basis der eigenen Innovationskraft.

Die resultierende mittelfristig ausgerichtete Investitionstätigkeit trotz Unsicherheit trägt zur Stabilität unserer Wirtschaft bei. Je stärker die unternehmerischen Anreize sind, desto schneller wird das Wachstum wieder steigen (siehe G1 in der Abbildung). Der private Konsum folgt diesen Signalen und wird den Trend verstärken. So sollte auch die deutsche Politik nach vorne Anreize setzen, statt (nur) Risiken reduzieren.

Die unternehmerische Perspektive

Ein gut geführtes Unternehmen ist profitabel und

  • hat ein ausgewogenes Geschäftsportfolio, welches weiteres Wachstum ermöglicht,
  • nutzt das breite Spektrum der digitalen Möglichkeiten aktiv zu einer kontinuierlichen Veränderung,
  • stellt sich pro-aktiv den Herausforderungen der Umwelt und
  • ist damit für seine Mitarbeiter – aktuell beschäftigte und zukünftige – attraktiv.

Hieraus ergeben sich vier Empfehlungen:

Empfehlung 1 – Geschäftsportfolio: Ein ausgewogenes Portfolio an Geschäftsaktivitäten muss zuallererst auf Stabilität und Profitabilität achten.

Jedes Unternehmen muss seine Geschäftsaktivitäten bündeln und jedes Cluster einer differenzierten Bewertung unterziehen. Dabei sind aus europäischer Sicht Digitalisierung, Energiewende und ESG-Kriteren wesentliche Beurteilungskriterien. Noch wesentlicher aber ist, dass stabile und gewinnbringende Geschäftsaktivitäten nicht vernachlässigt werden. Gerade diese sind die Basis für Innovation und Weiterentwicklung in der Zukunft. Eine zu einseitige Betonung einzelner Zukunftsthemen wird dabei von Investoren, Kreditgebern als auch insbesondere von Mitarbeitern eher skeptisch betrachtet.

Empfehlung 2 – Digitalisierung: Die technische Umgestaltung wird den Umbau der Wirtschaft auf Jahre hinaus begleiten.

Die jüngsten technischen Entwicklungen schaffen eine Vielzahl neuer Möglichkeiten, Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und zu erbringen. Digitale Technologien sowie mathematisch-statistische Verfahren der künstlichen Intelligenz sind die Haupttreiber der Gestaltung. Die praktische Erfahrung der letzten Jahre gibt wenigstens drei wichtige Erkenntnisse:

  1. Digitale Innovation sind ein „Bottom-up“-Prozess, das heißt in der schnellen Abfolge überschaubarer Schritte ergibt sich das eigentlich Neue. Das Unternehmen startet mit einem Ziel, definiert Budget und Zeitrahmen und steuert die Einzelschritte im Detail. Im Innovationsprozess ist laufend der Abgleich mit dem Kundenbedarf erforderlich. So wird vermieden, großartige Ideen eines kleinen Teams am Markt vorbeizuentwickeln.
  2. Junge Wachstumsunternehmen ohne „Denkhemmnisse“ sind in der Regel schneller und vor allem auch effektiver in diesen digitalen Innovationsprozessen. Gleichzeitig tun sie sich oft schwer, in absehbarer Zeit eine ausreichende Anzahl von Kunden zur Erreichung des Break-even zu gewinnen. Das wird in der aktuellen Lage zur Achillesverse.

    So hat die Ukrainekrise beispielsweise den Zugang zu Venture Capital – im Gegensatz zur Corona-Krise – deutlich reduziert. Große Unternehmen achten verstärkt auf die Kosten. In dieser Gemengelage ist ein Weg zu finden, unabhängige Innovation aufrecht zu erhalten und perspektivisch auch durch anorganische Schritte neue Produkte, Technologien und Plattformen zügiger mit einer ausreichenden Anzahl von Kunden zusammenzubringen.
  3. Einige technische Lösungen haben nach wie vor so hohe Eintrittsbarrieren, dass nur die gezielte staatliche Industriepolitik hier neue Strukturen auch für Deutschland und Europa schaffen kann. Unternehmen wie Amazon, Tesla oder Palantir wären ohne die staatlichen Aufträge des Pentagon oder die spezifischen CO2-Regelungen Kaliforniens nie so erfolgreich geworden.

    Cyber Security ist der Hebel, in einer zunehmend polarisierenden Welt trotz gezielter Angriffe auf Geschäftsmodelle und Infrastrukturen erfolgreich zu sein. Das ein Großteil der bisherigen Lösungen aus den USA und aus Israel stammt, zeigt, dass die Rahmenbedingungen in Deutschland und Europa noch nicht ideal sind. Oft sind die technischen Lösungen in Forschung und Lehre vorhanden, werden aber weder durch öffentliche Ankeraufträge gestützt noch von Unternehmen in Ihre eigenen Aktivitäten aufgenommen.

Empfehlung 3 – ESG-Standards: Klimaneutralität wird zum Hauptschwerpunkt 

„Wir richten unser gesamtes Unternehmen nach den ESG-Vorgaben aus!“ – Immer häufiger finden wir diese Aussagen von Vorständen und Geschäftsführern großer Konzerne in der Presse.

Die Kausalität ist klar – der Privatinvestor möchte eine stärkere Umweltorientierung, der Kapitalmarkt legt entsprechende Sparprodukte auf, Banken vergeben Kredite nur noch an ESG-konforme Unternehmen und der Regulator setzt neue Rechnungslegungsstandards in diese Richtung.

Richtig ist aber auch, dass unter dem Begriff ESG mittlerweile ein schwer zu überschauendes Konglomerat von Themen und Regeln zusammengefasst wird, das eine differenzierte Betrachtung praktisch nicht mehr möglich macht.

  • So war vor dem Ukrainekonflikt eine Investition in die Rüstungsindustrie verpönt und nicht ESG-konform – das hat sich mit dem Ukrainekrieg ins Gegenteil verkehrt.
  • So sind alle Bestrebungen für ein klimaneutraleres Verhalten der Unternehmen gewünscht. Diese Klimaneutralität in wenigen Jahren zu erreichen ist allerdings unrealistisch und führt über Kompensationsmechanismen und unzureichende Standards aber auch zu Auswüchsen und Verwerfungen, die sich aktuell in den ersten Klagewellen insbesondere in den USA zeigen.
  • Das im sich anbahnenden US-Präsidentschaftvorswahlkampf 2024 sogar eine Position gegen jedwede ESG-Kriterien auf Seiten der ersten republikanischen Bewerber aufgebaut wird, zeigt, dass nur eine differenzierte Handhabung und Herangehensweise mittelfristig zum Erfolg von Umweltbewusstsein („E“), sozialem Handeln („S“) und einer angemessenen Unternehmensführung und -kontrolle („G“) führen kann. Für die Politik heißt es, Abstand von einer allesumfassenden Regelung zu nehmen und sich statt dessen stärker auf die Entwicklung von Einzelthemen zu konzentrieren (z.B. Gestaltung der CO2-Märkte zur Regulierung der Klimaneutralität).

Empfehlung 4 – Mitarbeiter: Sie möchten sich mit ihrem Unternehmen identifizieren, wirtschaftlich erfolgreich sein und dabei an spannenden Themen mitarbeiten.

Auch für Mitarbeiter ist der wirtschaftliche Erfolg in Zeiten politischer Unsicherheit wieder ein wesentlicher Anker der Identifikation mit dem Arbeitgeber. Ein gut durchdachtes Ziel, aktives tägliches Management sowie klare Leitlinien gewinnen hier wieder an Bedeutung. Das dabei flexiblere Arbeitsmodelle, umweltbewusstes Verhalten sowie die kontinuierliche technische Verbesserung wesentliche Elemente des Berufsalltags sind, ist für viele Arbeitnehmer mittlerweile selbstverständlich.

Vor diesem Hintergrund sind immer wieder auch Richtungsvorgaben des Managements, eine thematische Fokussierung sowie Organisationsstrukturen mit klaren Zuständigkeiten gewünscht. Dieses verhindert das Frustrationserlebnis, unklare Ziele und Themen in einer Vielzahl von Projekten mit viel Energie und wenig Ergebnis zu bearbeiten. In der Konsequenz sind von den Mitarbeitern gerade in heutiger Zeit keine Revolutionen und die einseitige Überbetonung von Einzelthemen gewünscht. 

Ausblick

Wir werden die vorausgehenden Überlegungen auf Basis konkreter Erfahrungen aus unserem Beratungsalltag bei Bröskamp Consulting als auch aus unseren Investitionstätigkeiten bei Schumpeter Ventures und bei FineVest weiter vertiefen und Handlungsempfehlungen für Unternehmen ableiten. Die weiteren Themen sind:

  • Digitale Umsetzung – auf welche Trends müssen wir achten, welche können wir eher vernachlässigen
  • Personal – die kritische Ressource – Führung statt Wohlfühlen
  • ESG – Klimaneutralität wird zum bestimmenden Thema

Autor

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Dr. Udo Bröskamp
Geschäftsführer